出品 | 虎嗅科技组
作者 | 梁卡尔
编辑 | 苗正卿
头图 | 红星美凯龙官网
红星美凯龙想重新定义自己。
5月28日，红星美凯龙全国第二座、西南首座MEGA-E智电绿洲在重庆开业。
面积超1.5万平方米的电器馆，汇集了72个电器品牌，其中约60%为新升级入驻品牌。同时，红星美凯龙宣布智电升级到2.0，潮电荟、影音汇、Ecolife三个品类集合场景，以及用户服务中心，在同一个卖场里同时落地。
潮电荟承接生活电器和智能清洁，影音汇承接黑电和家庭影音，Ecolife承接冰洗、空白电和生态生活。用户服务中心则把家电维修、局改微改、服务到家、会员服务和便民服务放进卖场。红星美凯龙试图把家居、家装、家电和服务重新组织到一个家庭消费场景里。
重庆MEGA-E智电绿洲只是一个样本，按照红星美凯龙的规划，未来三年，其将在全国打造40座MEGA-E智电绿洲和100座电器城市旗舰店。红星美凯龙家居集团执行总裁朱家桂告诉虎嗅，“过去消费者来只是买家具建材，今天可以买电器，而且我这都有”。
这一动作背后是传统家居零售巨头在地产周期下行下的转型。国家统计局数据显示，2025年全国新建商品房销售面积为88101万平方米，同比下降8.7%，销售额更是跌回十年前水平；交付端，全年房屋竣工面积也同比下滑18.1%，其中住宅竣工面积下降达20.2%。进入2026年一季度，下行趋势仍在延续，前三个月全国房屋竣工面积再度同比下降25.0%。
这放大了家居卖场的“低频”痛点，新房红利基本消失。朱佳贵坦言，在房地产下行和家电渠道重构的双重变化中，红星美凯龙必须从过去的“低频”家居场景，转向“中频”家庭消费场景，“电器已经变成了我们的主赛道”。不止于此，朱家桂还想脱离家电行业内卷和价格战。
从高端电器切入，但很快陷入外部危机
红星美凯龙看见电器机会，是在2018年。
那一年，公司完成A股上市，也开始寻找可能的第二增长曲线。彼时房地产行业仍处在高位，新房交付、装修、家居建材消费仍然构成一条顺畅链路。电器是一个近在眼前、但过去并不属于红星美凯龙核心心智的品类。
红星美凯龙最初没有选择最拥挤的标品家电，而是从高端电器切入，尤其是和家装前置、系统方案相关的品类。
2018年，红星美凯龙成立电器事业部。经过2019年、2020年的试错，2021年在上海落地第一个智能电器生活馆。此后，这一模式扩展到多个城市。这套打法和互联网渠道、传统家电卖场并不相同。红星美凯龙要做的不是SKU最多，也不是价格最低。
卡萨帝与场景生态理念一致。图片来源：红星美凯龙官网
并不是所有家电都适合进驻。当年红星美凯龙和海尔三翼鸟、卡萨帝等品牌形成合作，也正是因为双方都在强调场景和生态。“我们当年理念是一致的，都是场景生态。”朱家桂说，“产品会被场景取代，行业会被生态覆盖。”
然而，外部环境的变化，远比企业预想的更快。
疫情是一个冲击，但在朱家桂看来，更大的变化来自房地产。“我们没有预料到的是，中国房地产市场断崖式下降，以及需求端断崖式下降。”他说，“疫情我们通过减免租金还能应对，但房地产市场掉了这么大一个头，让我们一切商业创新都慢了。”
地产周期变化，直接改变了家居卖场的经营命题。过去，红星美凯龙的基本盘是房地产增量市场。新房交付带来装修，装修带来家具、建材和家电消费。这个链条足够长，客单价足够高，即便消费频次低，也可以依靠大额交易支撑卖场。
但当新房红利减弱，低频属性就被放大。这种变化也反映在财务端。2025年，红星美凯龙营业收入同比下降15.85%；归母净利润亏损237.22亿元，其中较大部分来自投资性房地产公允价值变动损失。
但这并不等于经营现金流完全失速。到2026年一季度，红星美凯龙出现修复迹象：归母净利润转正至4767.76万元，经营活动现金流净额为4.13亿元。与此同时，收入端仍同比下降4.15%，扣非净利润接近盈亏平衡。也就是说，红星美凯龙正在经历的是一个从资产重估到经营修复的过程。
从这点来看，智电2.0的意义是，红星美凯龙试图用新内容修复存量卖场的客流、坪效和用户频次。
“洗地机有使用年限，可能用三年就要升级。净水器要源源不断换滤芯。”朱家桂说，“我要把红星美凯龙过去的低频，逐渐转变成中频消费场景。”同时，引入潮流电器、小众电器、新兴智电品牌，既补品类，也补人群，尤其是年轻用户。
智电1.0不够用了，想做“组局者”
红星美凯龙的智电1.0，核心是高端品牌专卖店集合。简单说，就是把卡萨帝这些品牌专卖店放进红星美凯龙的家居场景里。到了智电2.0，红星美凯龙开始做得更深，朱家桂说，“这些专卖店还在，但我又把没有在我这开专卖店的品牌，通过品类集合店的方式，让它们在我们这里开出来。”
高端专卖店适合卡萨帝、美诺这类成熟品牌，但不适合腰部和新兴品牌，后者没有能力独立撑起一个大店，也未必能承担高租金和高运营成本。智电2.0要解决的，就是这类品牌如何进入红星美凯龙的问题。除了把同一类目下的多个品牌组合在一起的品类集合店，红星美凯龙还打造了生态融合模式，把电器嵌入家装前置场景里。
重庆已经落地的潮电荟、影音汇和Ecolife之外，红星美凯龙也还在尝试银发馆、绿能、美厨房等场景。不同城市落地不同组合，并不是简单复制，而是通过对过去积累的家居消费大数据进行画像，来决定不同城市、不同区域的品类货盘组合模式。
这也是2.0模式的升级部分，红星美凯龙不是简单出租一块场地，开始更深地介入品牌和货盘组织。
“品牌是我选的，产品是我选的，政策是我谈的，终端是我装修的。你进来干活就行了。”朱家桂说。这里的“你”，指的是运营商。红星美凯龙不愿意把这个角色叫传统经销商。朱家桂解释，它不是某一个品牌的经销商，而是在红星搭好的店态和货盘里，负责日常经营。
与追觅的合作就是这样的模式落地。“当年追觅只有一个洗地机的时候，它开不了200平方米的店。”朱家桂说，“那我们卖不卖追觅的产品？如果要卖，该怎么卖？”
2.0模式更深地介入品牌和货盘组织。图片来源：红星美凯龙官网
红星美凯龙的做法是，将追觅、添可、莱克等品牌组成一个货盘，构建一个200平方米的品类集合店，并找个运营商来卖货。等追觅业务成熟后，就从潮电荟里面“走”出来，形成了自己的专卖店。
反过来，对红星美凯龙来说，追觅不只是一个租户，而是一个品类突破口。“它帮我实现了这个类目的品类突破，从零到一。”朱家桂说。
不过，不是所有产品都适合红星美凯龙。朱家桂判断，和装修强关联、空间强关联的产品，在红星场景里更容易跑通。产品涉及空间、安装、预留位置、使用场景，红星美凯龙有优势，但牙刷、吹风机这类弱空间关联产品，更多只是顺带销售。
为什么觉得自己还有机会？
朱家桂的判断是，家电渠道正在重构。“中国家电行业一定要告别简单价格战，告别低效内卷，需要一个新的渠道出来，给行业新的可能性。”
过去几年，中国家电线下KA渠道经历了一场残酷的洗牌。国美电器深陷债务危机，苏宁易购则历经重组、转为全面战略收缩。KA渠道的集体失效，本质上是底层商业模式的问题。在电商彻底抹平了标品的信息差与价格差后，线下大卖场沦为了尴尬的“免费试用店”。
高端专卖店模式虽然能帮助红星拿到高端电器的入场券，但不足以覆盖更广的市场。因此，红星美凯龙要从高端专卖店升级。
在他看来，红星美凯龙的机会不在价格，而在前置场景。
区别于京东MALL，红星美凯龙是一个商业地产，以商业内容运营为主，收入主要是租金收入。“同样都是卖电器，逻辑是两件事”，朱家桂说，未来两者都会呈现为Mall，但底层逻辑不同，“我预判三年后、五年后，Mall对Mall的竞争会成为线下主要竞争”。
这个判断背后，是家电渠道从“比价格”向“比场景、比服务、比前置决策入口”转变。京东MALL强在供应链、价格心智和线上交易效率；红星美凯龙押注的是装修入口、家居场景和设计方案前置。
后续看三个指标
红星美凯龙智电2.0能否跑通，还要看更关键的三个指标。
首先，出租率和客流能否继续企稳。新业态导入的第一层作用，是弥补传统家居建材需求偏弱后的招商和客流缺口。财报显示，红星美凯龙2025年仍拥有345家家居建材店/产业街，覆盖181个城市，核心自营商场出租率已回升至85%以上。对这样一个全国化卖场网络来说，新业态的价值，最终要回到既有资产使用效率上。
其次，坪效能否提升。潮电荟、影音汇、Ecolife这些品类集合店，最终要让运营商和品牌方赚到钱，否则集合店就只能停留在展示层面。过去两三年里，全国各地家居建材大卖场内的“撤店潮”屡见不鲜，本质上都是因为自然进店客流稀缺，导致商户的销售额无法覆盖租金和人工成本。
朱家桂也承认，这类集合店必须高度关注坪效。“因为一旦没了坪效，它活不下去。”他说，“运营商赚不到钱，就意味着我会没有这个产品”。
第三，服务闭环能否标准化。智电不同于传统家具，中央空调、新风、净水、影音、清洁设备都涉及设计、安装、调试和售后。重庆MEGA-E这次引入用户服务中心，覆盖家电维修、局改微改、服务到家、会员和便民服务，本质上是在补这个环节。
但服务能否从重庆复制到更多城市，仍要看红星美凯龙的运营能力。MEGA-E的意义是把智电2.0的几个关键动作集中展示出来。这套模式的机会在于，红星美凯龙确实站在家庭消费的前端，但最终能否成为红星美凯龙资产效率修复的一部分，还要看更具体的经营结果。
重庆MEGA-E给出了一个样板。接下来要验证的，是这个样板能否在更多城市变成一套稳定的生意。
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